COVID-19 Krizinin Performans Değerlendirme, Dijitalleşme, Uzaktan Çalışma ve Çalışan Deneyimine Etkileri
Nurdal Durmuş
İnsan Kaynakları Yönetimi · Performans Yönetimi · Uzaktan Çalışma · Hibrit Çalışma · Dijitalleşme
Özgün çalışma: 14 Aralık 2020 · Güncellenmiş akademik sürüm: Eylül 2026
Öz
COVID-19 pandemisi, çalışma hayatında yalnızca geçici bir kriz meydana getirmemiş; insan kaynakları yönetiminin işe alım, eğitim, ücret ve yan haklar, çalışan deneyimi, liderlik ve özellikle performans yönetimi uygulamalarında kalıcı dönüşümlere yol açmıştır. Pandeminin ilk döneminde zorunlu olarak yaygınlaşan uzaktan çalışma, sonraki yıllarda birçok kurum açısından hibrit ve esnek çalışma modellerine dönüşmüş; çalışanın fiziksel olarak işyerinde bulunmasını esas alan performans anlayışının yerini giderek hedef, çıktı, iletişim, güven ve sürekli geri bildirim temelli yaklaşımlar almaya başlamıştır.
Bu çalışma ilk olarak Aralık 2020’de, COVID-19 krizinin çalışma hayatı üzerindeki ilk etkilerinin devam ettiği dönemde hazırlanmıştır. 2026 yılında güncellenen bu sürümde pandemi dönemi gözlemleri tarihsel bağlamı içerisinde korunurken, uzaktan ve hibrit çalışma, dijital performans yönetimi, çalışan izleme teknolojileri, geri bildirim, liderlik ve çalışan bağlılığı konularındaki güncel araştırmalar değerlendirmeye dâhil edilmiştir.
Çalışmanın temel sonucu, performans yönetiminin yalnızca çalışanı belirli dönemlerde puanlayan bir sistem olmaktan çıkması gerektiğidir. Günümüz çalışma ortamında etkili performans yönetimi; açık hedefler, düzenli geri bildirim, rol ve beklenti netliği, yeterli kaynak, çalışan gelişimi, güven, yönetsel destek ve adil değerlendirmeyi bir araya getiren sürekli bir yönetim süreci olarak ele alınmalıdır.
Anahtar Kelimeler: İnsan kaynakları yönetimi, performans yönetimi, performans değerlendirme, COVID-19, uzaktan çalışma, hibrit çalışma, dijitalleşme, çalışan deneyimi, çalışan performansı.
Giriş
2020 yılında ortaya çıkan COVID-19 pandemisi, modern çalışma hayatının karşılaştığı en büyük küresel kırılmalardan biri oldu. İşletmeler yalnızca sağlık risklerini yönetmek zorunda kalmadı; üretim, tedarik, lojistik, müşteri ilişkileri, işgücü planlaması ve çalışanların psikolojik güvenliği gibi çok sayıda alan aynı anda kriz yönetiminin parçası hâline geldi.
Sokağa çıkma kısıtlamaları, seyahat engelleri ve fiziksel mesafe gereklilikleri nedeniyle milyonlarca çalışan çok kısa bir süre içerisinde evden veya uzaktan çalışmaya geçti. Daha önce sınırlı sayıda kurumun kullandığı çevrim içi toplantılar, uzaktan eğitim, dijital işe alım, elektronik belge yönetimi ve sanal ekip çalışması birkaç ay içerisinde çalışma hayatının olağan araçlarına dönüştü.
İnsan kaynakları birimleri açısından asıl zorluk, mevcut süreçleri dijital ortama taşımaktan daha büyüktü. Çünkü işin nerede ve nasıl yapıldığı değişirken, “iyi performans nedir ve nasıl ölçülmelidir?” sorusunun da yeniden cevaplanması gerekiyordu.
2020 yılında kaleme aldığım ilk metinde bu dönüşüm henüz yaşanırken gözlemlenen etkiler üzerinde durmuştum. Aradan geçen yıllar, pandemide geçici çözüm olarak görülen birçok uygulamanın aslında çalışma hayatının kalıcı unsurlarından biri hâline geldiğini gösterdi.
Bu nedenle bugün mesele artık yalnızca “pandemi döneminde performans nasıl ölçüldü?” sorusu değildir. Daha önemli soru şudur: Pandemi, performans yönetimi konusunda bize ne öğretti ve bu öğrenmelerden hangileri pandemi sonrasında kalıcılaştı?
Performans Değerlendirme ile Performans Yönetimi Aynı Şey Değildir
Performans değerlendirme, belirli bir zaman dilimi içerisinde çalışanın görev, hedef, davranış veya yetkinlikleri bakımından değerlendirilmesini ifade eder. Performans yönetimi ise bundan çok daha geniştir.
Performans yönetimi; hedeflerin belirlenmesi, beklentilerin açıklanması, çalışana gerekli kaynakların sağlanması, performansın izlenmesi, düzenli geri bildirim verilmesi, gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve sonuçların ücret, kariyer, eğitim veya diğer insan kaynakları uygulamalarıyla ilişkilendirilmesini kapsayan sürekli bir süreçtir.
DeNisi ve Murphy’nin performans değerlendirme literatürünü yüz yıllık bir perspektifle ele alan çalışması da, performans yönetiminin yalnızca derecelendirme ve puanlamaya indirgenemeyeceğini göstermektedir.
Bu ayrım pandemi döneminde daha görünür hâle gelmiştir. Çalışanın yöneticisinin gözünün önünde olmadığı bir çalışma ortamında, “masasında kaç saat oturduğu” üzerinden performans değerlendirmek mümkün olmamıştır. Böylece çalışma süresi ve fiziksel görünürlük yerine iş sonuçları, hedefler, teslimatlar, kalite, ekip katkısı ve gelişim göstergeleri daha fazla önem kazanmıştır.
Performansın Üç Temel Boyutu: Yetenek, Motivasyon ve Fırsat
Özgün çalışmada performansı etkileyen unsurları “kapasite, imkân ve istek” başlıklarıyla değerlendirmiştim. Bu yaklaşım, güncel insan kaynakları literatüründe yaygın olarak kullanılan Ability–Motivation–Opportunity (AMO) modeliyle büyük ölçüde örtüşmektedir.
Bu çerçevede çalışanın performansı yalnızca kişisel becerisine bağlı değildir. Çalışanın işi yapabilecek bilgi ve yetkinliğe sahip olması, işi yapma konusunda motive olması ve performans gösterebilmesi için gerekli fırsat, kaynak ve çalışma ortamının sağlanması birlikte değerlendirilmelidir.
Pandemi bu ilişkinin önemini çok açık biçimde göstermiştir.
Evden çalışan bir kişi yeterli bilgi ve beceriye sahip olabilir; ancak uygun bilgisayar, internet bağlantısı, çalışma ortamı veya kurumsal sistemlere erişim imkânı bulunmuyorsa performansı bundan etkilenebilir. Benzer şekilde gerekli tüm teknik altyapıya sahip olduğu hâlde belirsizlik, iş güvencesi kaygısı, yalnızlık veya yoğun iş yükü yaşayan çalışanın motivasyonu düşebilir.
Dolayısıyla performans problemi görüldüğünde ilk soru her zaman “Çalışan neden yeterince çalışmıyor?” olmamalıdır. “Çalışanın bu işi yapabilmesi için gerekli yetenek, motivasyon ve imkân gerçekten var mı?” sorusu da sorulmalıdır.
Pandeminin İnsan Kaynakları Yönetimine İlk Etkisi: Dijitalleşmenin Hızlanması
COVID-19 öncesinde insan kaynaklarının dijitalleşmesi uzun süredir devam eden bir süreçti. Pandemi bu dönüşümü başlatmadı; ancak birkaç yılda gerçekleşmesi beklenen değişikliklerin çok kısa sürede uygulanmasını zorunlu hâle getirdi.
İşe alım görüşmeleri, yetenek ve kişilik testleri, oryantasyon, çalışan eğitimleri, toplantılar, staj programları, performans görüşmeleri ve birçok idari süreç çevrim içi platformlara taşındı. Kurumlar yalnızca çalışanların evden çalışabilmesini değil, insan kaynakları süreçlerinin de fiziksel ofise bağımlı olmadan işletilebilmesini sağlamak zorunda kaldılar.
Bu zorunlu dijitalleşmenin önemli sonuçlarından biri de insan kaynaklarının veri üretme kapasitesinin artması oldu. Performans göstergeleri, hedef gerçekleşmeleri, eğitim katılımları, proje sonuçları ve çalışan geri bildirimleri daha kolay izlenebilir hâle geldi.
Ancak veri miktarının artması, tek başına daha iyi performans yönetimi anlamına gelmemektedir.
Asıl mesele, hangi verinin gerçekten performansı gösterdiğini doğru belirleyebilmektir.
Uzaktan Çalışmada Performans: Görünürlükten Sonuca
Pandeminin performans yönetiminde oluşturduğu en önemli zihinsel değişimlerden biri “görünür olmayı” performansla eşitlemenin sorgulanmasıdır.
Geleneksel ofis ortamında yönetici çalışanı masasında görebilir, toplantılara katılımını izleyebilir ve çalışma süresine ilişkin doğrudan gözlem yapabilir. Uzaktan çalışma bu fiziksel görünürlüğü ortadan kaldırmıştır.
Bu durum bazı yöneticilerde kontrol kaybı hissi oluştururken, daha sonuç odaklı yönetim modellerinin gelişmesini de teşvik etmiştir.
Hibrit ve uzaktan çalışma ortamlarındaki performans yönetimi üzerine yapılan güncel çalışmalar, açık performans beklentilerinin, düzenli iletişimin, bire bir görüşmelerin, ekip toplantılarının ve sürekli geri bildirimin önemini göstermektedir.
Bu nedenle “Çalışanı göremiyorum, dolayısıyla çalışıp çalışmadığını bilmiyorum” yaklaşımının yerine “Beklenen çıktı nedir, hedef ne ölçüde gerçekleşti ve çalışanın önündeki engeller nelerdir?” sorularının geçirilmesi gerekir.
Pandemi Sonrası Hibrit Çalışma: Performans Gerçekten Düşüyor mu?
Pandemi sonrasında uzaktan ve hibrit çalışmanın performansı azaltıp azaltmadığı önemli bir tartışma konusu hâline geldi.
Araştırmalar bu soruya tek bir cevap vermenin doğru olmadığını göstermektedir. İşin niteliği, ekip yapısı, çalışan deneyimi, teknoloji altyapısı, yönetim biçimi ve evden çalışma yoğunluğu sonuçları değiştirebilmektedir.
2024 yılında Nature dergisinde yayımlanan ve 1.612 çalışanı kapsayan altı aylık randomize kontrollü bir araştırmada, haftada iki gün evden çalışan hibrit grubun işten ayrılma oranlarının yaklaşık üçte bir oranında azaldığı, iş tatmininin arttığı; buna karşılık iki yıllık performans değerlendirmelerinde ve terfilerde ofisten çalışan gruba kıyasla anlamlı bir olumsuzluk görülmediği belirlenmiştir.
Bu sonuç, “Evden çalışan kişi daha düşük performans gösterir” şeklindeki genel kabulün her durumda geçerli olmadığını ortaya koymaktadır.
Aynı zamanda bunun tam tersi de doğru değildir. Uzaktan çalışma her çalışan ve her iş için mutlaka daha yüksek performans üretmez.
Asıl soru çalışma yerinden çok, işin niteliği ile çalışma modelinin ne kadar uyumlu olduğudur.
Sürekli Geri Bildirim Yıllık Değerlendirmenin Önüne Geçiyor
Geleneksel performans sistemleri çoğu kurumda yılda bir veya iki kez yapılan değerlendirme görüşmelerine dayanıyordu. Pandemi ve hibrit çalışma, bu modelin sınırlarını daha belirgin hâle getirdi.
Çalışanla aylarca performans hakkında konuşmayıp yıl sonunda puan vermek, özellikle hızlı değişen çalışma koşullarında işlevsel değildir.
Güncel araştırmalar, hibrit çalışma ortamında bir yönetici ile çalışanın düzenli bire bir görüşmeler yapmasının, hedeflerin ve teslimatların sık aralıklarla gözden geçirilmesinin ve performans sorunlarının ortaya çıktığı anda konuşulmasının önemini vurgulamaktadır.
Performans yönetiminin geleceği bu nedenle yalnızca “değerlendirme toplantısı” değildir.
Daha çok sürekli performans konuşmasıdır.
Çalışan neyin iyi gittiğini, nerede zorlandığını, kendisinden ne beklendiğini ve hangi konuda gelişmesi gerektiğini yıl sonunu beklemeden bilmelidir.
Güven, Kontrol ve Mikro Yönetim
Uzaktan çalışmayla birlikte yöneticilerin karşılaştığı temel sorulardan biri çalışanlarına ne ölçüde güvenebilecekleri olmuştur.
Fiziksel gözetimin azalması bazı kurumları çalışanların bilgisayar hareketlerini, çevrim içi olma sürelerini, klavye kullanımını, ekran faaliyetlerini veya diğer dijital davranışlarını takip eden elektronik izleme sistemlerine yöneltmiştir.
Ancak performans yönetimi ile gözetim aynı şey değildir.
Güncel meta-analizler, elektronik performans izlemenin çalışan performansını sistematik biçimde artırdığına ilişkin güçlü bir kanıt bulunmadığını; buna karşılık çalışan stresi ve olumsuz iş tutumlarıyla ilişkili olabildiğini göstermektedir.
Bu nedenle dijitalleşmenin imkân verdiği her verinin toplanması gerektiği düşüncesi doğru değildir.
Çalışanın hangi verilerinin neden toplandığı, nasıl kullanılacağı ve kimlerin erişebileceği açık olmalıdır. Performans sistemi çalışan açısından sürekli gözetlenme hissi yarattığında, güven kültürünü zedeleyebilir.
Hibrit çalışma ortamında etkili yönetim, kontrolü tamamen ortadan kaldırmak anlamına gelmez. Fakat kontrolün odağını “çalışan şu anda bilgisayarının başında mı?” sorusundan “beklenen işi kaliteli ve zamanında gerçekleştiriyor mu?” sorusuna taşımak gerekir.
Yöneticinin Rolü Değişti
Pandemi, iyi yöneticilik ile yalnızca iş takibi yapmayı birbirinden ayırdı.
Uzaktan veya hibrit bir ekibin yöneticisinin çalışanların her hareketini kontrol eden kişi olmaktan çok, hedefleri netleştiren, öncelikleri belirleyen, engelleri kaldıran, iletişim kuran ve geri bildirim sağlayan bir rol üstlenmesi gerekir.
Bu yaklaşım yöneticiye yeni yetkinlikler yüklemektedir.
Yöneticinin dijital iletişim araçlarını kullanabilmesi, sanal ekip yönetebilmesi, performansı çıktılar üzerinden değerlendirebilmesi, çalışanların bireysel çalışma koşullarındaki farklılıkları anlayabilmesi ve ekip içerisinde güven oluşturabilmesi gerekir.
Pandeminin insan kaynaklarına bıraktığı en kalıcı derslerden biri belki de budur: Uzaktan çalışmada kötü yöneticilik daha görünür hâle gelir.
Çünkü performans sistemi yalnızca teknolojiyle değil, çalışan ile yönetici arasında kurulan ilişkinin kalitesiyle işler.
Çalışan İyi Oluşu Performanstan Ayrı Düşünülemez
Pandemi döneminde çalışanların performansını etkileyen faktörlerden biri de psikolojik yük olmuştur. Sağlık endişesi, yakınlarını kaybetme korkusu, iş güvencesizliği, sosyal izolasyon, çocuk veya yaşlı bakımı sorumlulukları ve ev ile iş arasındaki sınırların kaybolması çalışma hayatının önemli sorunları arasında yer almıştır.
Bu durum, çalışan iyi oluşunun performans yönetiminin dışındaki “sosyal” bir konu olmadığını göstermiştir.
Yorgunluk, tükenmişlik, sürekli çevrim içi olma beklentisi ve iş-özel hayat sınırlarının bozulması sürdürülebilir performansı olumsuz etkileyebilir.
Bu nedenle modern performans yönetiminde yalnızca “Ne kadar iş çıktı?” sorusuna değil, “Bu performans sürdürülebilir mi?” sorusuna da cevap aranmalıdır.
Kısa vadede yüksek çıktı sağlayan ancak çalışanı birkaç ay içerisinde tükenmişliğe taşıyan bir yönetim modeli başarılı bir performans sistemi olarak değerlendirilemez.
Ücret ve Yan Hakların Dönüşümü
Pandemi, çalışanlara sağlanan ücret dışı hakların niteliğini de değiştirmiştir.
Ofis kullanımının azaldığı kurumlarda servis, yemek, otopark veya fiziksel ofis avantajları yeniden değerlendirilirken; internet, telefon, evden çalışma ekipmanı, psikolojik destek, sağlık uygulamaları ve esnek çalışma gibi yeni yan haklar daha fazla önem kazanmıştır.
Bu değişim, toplam ödüllendirme yaklaşımının çalışanın gerçek ihtiyaçlarına göre yeniden tasarlanması gerektiğini göstermiştir.
Performans ile ücret ilişkisi kurulurken de dikkatli olunmalıdır. Performans ücret artışlarının tek belirleyicisi olmamalıdır. Piyasa ücret seviyesi, rolün değeri, kurum içi ücret dengesi, yetkinlik, kıdem, sorumluluk ve performans birlikte değerlendirilmelidir.
Özellikle kriz dönemlerinde kurumun ekonomik koşullarından kaynaklanan ücret veya yan hak kesintilerinin çalışanın bireysel performansıymış gibi değerlendirilmemesi gerekir.
Hibrit Çalışmada Yeni Bir Risk: Görünürlük Yanlılığı
Hibrit çalışma performans sistemleri açısından yeni bir sorunu da beraberinde getirmiştir.
Ofiste daha fazla bulunan çalışanın yöneticisi tarafından daha çok görülmesi, daha fazla toplantıya dâhil edilmesi veya gayriresmî iletişim kanallarından daha fazla yararlanması, uzaktan çalışan kişilere göre performans algısını etkileyebilir.
Bu durum literatürde “proximity bias”, yani yakınlık veya görünürlük yanlılığı olarak tartışılmaktadır.
Çalışanın fiziksel görünürlüğü ile gerçek iş çıktısının birbirine karıştırılması, hibrit performans yönetiminin adaletini bozabilir.
Bunun önüne geçmenin en etkili yollarından biri, bütün çalışanlar için açık, ölçülebilir ve rol bazlı performans kriterlerinin oluşturulmasıdır.
Kimin ofiste daha fazla görüldüğünden çok, kimin hangi hedefi ne ölçüde gerçekleştirdiği değerlendirilmelidir.
Dijital Performans Sistemlerinde Etik ve Veri Güvenliği
2020 yılında dijitalleşmenin hızlanması ağırlıklı olarak operasyonel bir gelişme olarak görülüyordu. 2026’dan bakıldığında ise tartışmanın önemli bir bölümü etik, mahremiyet ve veri güvenliğine kaymıştır.
İnsan kaynakları sistemleri artık yalnızca özlük bilgilerini değil; performans, eğitim, yetkinlik, iletişim, davranış ve zaman zaman çalışma alışkanlıklarına ilişkin oldukça ayrıntılı verileri tutabilmektedir.
Yapay zekâ ve analitik sistemlerinin insan kaynaklarında daha fazla kullanılmaya başlaması bu verilerin önemini daha da artırmaktadır.
Ancak bir algoritmanın veri üretebilmesi, o verinin çalışan hakkında adil bir karar vermek için yeterli olduğu anlamına gelmez.
İnsan kaynaklarında teknoloji karar destek aracı olmalıdır; insanın yerini alan ve bağlamı göz ardı eden otomatik hüküm mekanizmasına dönüşmemelidir.
Performans değerlendirmesinde verinin doğruluğu kadar verinin nasıl yorumlandığı da önemlidir.
Pandemiden Kalan Kalıcı İnsan Kaynakları Dersleri
COVID-19 döneminde uygulanan her insan kaynakları politikasının kalıcı olmadığını bugün daha net görebiliyoruz. Zorunlu kapanmalar, olağanüstü izin modelleri veya geçici ücret düzenlemeleri krize özgü uygulamalardı.
Fakat bazı değişimler çalışma hayatında kalıcı izler bıraktı.
İşin fiziksel mekândan kısmen bağımsızlaşması, çevrim içi eğitim, dijital işe alım, hibrit çalışma, çevrim içi performans görüşmeleri, çıktı bazlı hedefleme ve sürekli geri bildirim bunların başında gelmektedir.
Pandemi aynı zamanda insan kaynaklarının kurum içerisindeki stratejik rolünü de daha görünür hâle getirdi. Kriz sırasında iş sürekliliğinin sağlanması yalnızca finans, üretim veya teknoloji birimlerinin görevi değildi. Doğru insanın doğru rolde bulunması, çalışanların yeni çalışma modeline uyum sağlaması ve kurumla bağlarının korunması kritik hâle geldi.
İnsan kaynakları yönetiminin kriz dönemlerinde yalnızca prosedür uygulayan değil, organizasyonun insan kapasitesini koruyan ve yeniden yapılandıran bir fonksiyon olduğu daha açık biçimde görüldü.
2026 İçin Performans Yönetimi Nasıl Olmalı?
Pandemi deneyiminden ve sonraki yıllardaki araştırmalardan hareketle günümüz performans yönetiminin temel yaklaşımı şu şekilde özetlenebilir: Böyle bir yaklaşım performans yönetimini kontrol mekanizması olmaktan çıkararak organizasyonel gelişim aracına dönüştürür.
Performans değerlendirmesi çalışanın “ne kadar görünür” olduğuna değil, ortaya koyduğu iş sonucuna dayanmalıdır. Hedefler açık olmalı; ancak yıl boyunca değişen koşullara göre güncellenebilmelidir. Yöneticiler yalnızca puan veren kişiler değil, çalışanların gelişimini destekleyen performans koçları gibi hareket etmelidir. Yıllık değerlendirme yerine düzenli geri bildirim kültürü oluşturulmalıdır. Çalışanın performansını etkileyen teknoloji, kaynak, iş yükü ve çalışma ortamı gibi faktörler dikkate alınmalıdır. Dijital veriler kullanılmalı; ancak elektronik gözetim performans yönetiminin yerine geçirilmemelidir. Ofisten veya uzaktan çalışan kişiler için değerlendirme kriterleri aynı adalet ilkelerine dayanmalıdır. Performans sonuçları yalnızca ödül ve ceza amacıyla değil, çalışan gelişimini ve kurumun kapasitesini artırmak için kullanılmalıdır.
Sonuç
2020 yılında COVID-19 krizi başladığında insan kaynakları yöneticilerinin önündeki temel soru, işletmenin ve çalışanların bu olağanüstü dönemi nasıl atlatacağıydı.
Bugün ise aynı döneme daha farklı bir yerden bakabiliyoruz.
Pandemi, mevcut çalışma sistemlerinin güçlü ve zayıf yönlerini görünür hâle getiren büyük bir stres testi oldu. Özellikle performans yönetimi açısından, yıllardır kullanılan bazı alışkanlıkların ne kadar fazla fiziksel gözleme ve kontrol anlayışına dayandığını ortaya çıkardı.
Çalışanın masasında bulunması ile çalışanın değer üretmesi aynı şey değildir.
Uzun saatler çevrim içi görünmek de yüksek performans anlamına gelmez.
Performans; doğru hedef, yeterli yetkinlik, uygun çalışma koşulları, motivasyon, güven, geri bildirim ve liderliğin birlikte oluşturduğu bir sonuçtur.
Bu nedenle pandeminin performans yönetimine bıraktığı en önemli miras dijital toplantı sistemleri veya uzaktan çalışma yazılımları değildir.
Asıl miras, çalışanı görmek ile çalışanın ürettiği değeri görmek arasındaki farkın anlaşılmasıdır.
Geleceğin performans sistemi çalışanı sürekli kontrol eden değil, ondan ne beklendiğini açıkça belirleyen; ihtiyaç duyduğu araçları sağlayan; sonucu ölçen; gelişimini destekleyen ve güven ilişkisini koruyan sistem olacaktır.
Krizler geçer.
Fakat kriz dönemlerinde öğrendiğimiz doğru yönetim ilkeleri, kurumların çalışma kültüründe kalıcı hâle gelebilir.
COVID-19 döneminin insan kaynakları yönetimine bıraktığı en önemli derslerden biri de budur.
Yazarın Notu
Bu çalışma ilk olarak 14 Aralık 2020 tarihinde, COVID-19 pandemisinin çalışma hayatı üzerindeki etkilerinin devam ettiği dönemde yayımlanmıştır.
İlk metin, pandeminin işletmeler, çalışanlar ve insan kaynakları uygulamalarında meydana getirdiği hızlı değişimleri dönemin koşulları içerisinde değerlendirmeyi amaçlamaktaydı.
2026 yılında yapılan bu akademik güncellemede çalışma baştan sona yeniden ele alınmış; performans değerlendirme ile performans yönetimi arasındaki kavramsal ayrım güçlendirilmiş, uzaktan ve hibrit çalışma üzerine pandemi sonrasında oluşan bilimsel literatür değerlendirmeye eklenmiş, dijital çalışan izlemenin etik boyutları ile güven, sürekli geri bildirim ve görünürlük yanlılığı gibi yeni tartışma alanları çalışmaya dâhil edilmiştir.
Bu nedenle çalışma aynı zamanda iki farklı dönemin insan kaynakları anlayışını yan yana okuma imkânı sunmaktadır: 2020’nin zorunlu kriz yönetimi ile 2026’nın hibrit, dijital ve daha esnek çalışma düzeni.
Genişletilmiş Akademik Kaynakça
Bloom, N., Han, R., & Liang, J. (2024). “Hybrid Working from Home Improves Retention Without Damaging Performance.” Nature, 630, 920–925. DOI: 10.1038/s41586-024-07500-2.
Bos-Nehles, A., Townsend, K., Cafferkey, K., & Trullen, J. (2023). “Examining the Ability, Motivation and Opportunity (AMO) Framework in HRM Research: Conceptualization, Measurement and Interactions.” International Journal of Management Reviews, 25(4), 725–739. DOI: 10.1111/ijmr.12332.
Caligiuri, P., De Cieri, H., Minbaeva, D., Verbeke, A., & Zimmermann, A. (2020). “International HRM Insights for Navigating the COVID-19 Pandemic: Implications for Future Research and Practice.” Journal of International Business Studies, 51(5), 697–713. DOI: 10.1057/s41267-020-00335-9.
DeNisi, A. S., & Murphy, K. R. (2017). “Performance Appraisal and Performance Management: 100 Years of Progress?” Journal of Applied Psychology, 102(3), 421–433. DOI: 10.1037/apl0000085.
Gajendran, R. S., Javalagi, A. A., Wang, C., & Ponnapalli, A. R. (2024). “A Dual Pathway Model of Remote Work Intensity: A Meta-Analysis of Its Simultaneous Positive and Negative Effects.” Personnel Psychology. DOI: 10.1111/peps.12641.
Mabaso, C. M., & Manuel, N. (2024). “Performance Management Practices in Remote and Hybrid Work Environments: An Exploratory Study.” SA Journal of Industrial Psychology, 50. DOI: 10.4102/sajip.v50i0.2202.
Ravid, D. M., White, J. C., Tomczak, D. L., Miles, A. F., & Behrend, T. S. (2023). “A Meta-Analysis of the Effects of Electronic Performance Monitoring on Work Outcomes.” Personnel Psychology. DOI: 10.1111/peps.12514.
Toscano, F., González-Romá, V., & Zappalà, S. (2025). “The Influence of Working from Home vs. Working at the Office on Job Performance in a Hybrid Work Arrangement: A Diary Study.” Journal of Business and Psychology, 40, 497–512.
Yayın Bilgisi
Yazar: Nurdal Durmuş
Makale Türü: İnsan kaynakları yönetimi / kavramsal akademik inceleme
Ana Kategori: Akademi
İkincil Alan: İnsan Kaynakları Yönetimi
Özgün Yayın: 14 Aralık 2020
Akademik Güncelleme: Eylül 2026
